Жоспарлау кез келген қызмет ететін әлеуметтік экономикалық жүйеге тән басқарудың жалпы қызметтерінің санына кіреді. Жоспар құрудың қажеттілігі көптеген себептерге байланысты. Соның ішінде біздің ойымызша үш негізгісін бөліп көрсетуге болады. Олар болашақтың анықталмағандығы; жоспарлаудың ең басты рөлі; экономикалық салдардың жалпылық сипаты.

Әлеуметтік-экономикалық жүйеге болжаулық емес ықпал ететін факторлар көп. Факторлардың күтілетін теріс ықпалын азайту және керісінше күтілетін басқа факторлардың оң әсерін арттыру үшін оң ықпалы қолданылады. Оның шегінде бұл факторлар оқшауланады да, олардың ықпалы бағаланады және мүмкіндігінше реттеледі. Факторлар өте көп. Ал олардың қозғалысы аз жағдайда ретсіз және әр түрлі бағытталған, сондықтан кез-келген жоспарды құрудың негізгі мақсаты нақты сандармен бағыттарды көрсету емес. Өйткені мұны істеу мүмкін емес, анықталған «дәліздер» бағыты бойынша берілген көрсеткіш анықталу керек.

Жоспардың басты рөлінің мәні — жақсы құрастырылған, бөлшектенген және өзара байланысқан мақсатты құрылымдар, перспективтердің, сондай-ақ ағымды қызметті тәртіпке келтіруінен, оны анықталған жүйеге әкелуінен, шаруашылық субъектіге кедергілерсіз жылдам жұмыс істеуіне мүмкіндік беруінен көрінеді. [33]

Жоспар құрудың соңғы себебі әлеуметтік-экономикалық жүйенің қызметін әр түрлі түсіндірудегі өтудің қаржылық шығындарын талап ететіндігімен көрінеді. Мұндай түсіндірудің болу мүмкіндігі төмен болады. Егер жұмыс жоспар бойынша жүзеге асырылса, теріс қаржылық нәтижелер аса маңызды болмайды.

Кез келген компанияда көптеген жоспарлар қатты өңделеді. Бірақ олардың ішінен негізгісі стратегиялық, қаржылық және өндірістік жоспар жиі өңделеді. Стратегиялық жоспар компания қызметіндегі мақсат, міндеттер, ауқымдар бағытының қалыптасуымен жүзеге асырылады. Өндірістік жоспарлар стратегиялық жоспар негізінде жасалады және өндірістік, маркетингтік, ғылыми-зерттеулік, инвестициялық саясаттың анықталуы барысында жүзеге асырылады. Компанияның ұйымдық басқарылу құрылымы күрделілігіне тәуелділігі және жан-жақты сипатта жоспарлау жоспарлау сияқты жоспарлар саны бірнеше болуы мүмкін. Қаржылық жоспар құжат ретінде көрінеді. Ол компанияның қаржылық мақсаттары қозғалуының әдісін сипаттап табыстар мен шығындарын байланыстырады. Қаржылық жоспарлаудың негізінде стратегиялық және өндірістік жоспарлар жатыр.

Стратегиялық жоспар компанияның жоғарғы басқару құрылымымен жасалынады және келесідей құрылымдарды иеленеді:

1-бөлім. Фирма қызметіндегі мазмұнды және мақсатты құрылым. Мұнда фирма қызметіндегі стратегиялық мақсаттары мен бағыттары түсіндіріледі әрі ауқымы, қызмет істеу аясы, тактикалық мақсаттары мен міндеттері көрсетіледі.

2-бөлім. Болжау және бағыттар. Экономикалық жағдайды болжау капитал нарығында өнім және еңбек аясында жүргізіледі.

3-бөлім. Арнайы жоспар және болжау. Мұнда мынадай бөлімдерді жіктеуге болады: «өндіріс», «маркетинг», «қаржы», «кадрлік саясат», «инвестициялық қызмет», «жаңа өнім және өтеу нарығы». [34]

Өндірістік жоспар кестелік басқарушылармен дайындалып іс-әрекет бағдарламасын жалпы компанияда және оның бөлімшелері де көрсетеді. Бұл жоспар негізінен технологиялық сипат алады. Өйткені стратегиялық жоспарда қалыптастырылған жүйелік мақсатқа жету бағдарламасы болады. Компанияда өндірістік жоспар басты бюджет түрінде ұсынылады.

«Жоспар» және «бюджет» ұғымдары синоним ретінде қарастырылады. Бірақ олардың арасында анықталған ерекшеліктері болады. Жоспар кең мағынада мақсаттарға жетуге бағытталған іс-әрекет спектрін қосады. Сонымен қатар бұл іс-әрекеттер тек сандық бағалар көздерімен қалыптаса қоймай, анықталмаған рәсімдеудің бір қатар жолдарымен қалыптасады. Бюджет — тар мағынада, іс-әрекет жоспарының сандық жағын қалыптастырады және құндық сипатта болады. Осылайша бюджеттің рөлі ағымдағы жоспарлаудың қызметімен қатар басқа өндірістік үрдістің қалыптылығын қамтамасыздандыратын, басқа да қызметтерді атқарады: баға, координация, коммуникация, мотивация және т.б.

Басты бюджет — операциялық және қаржылық бюджеттің өзара қарым-қатынас жүйесі. Қысқа және ұзақ мерзімді келешектегі бюджетті құру үрдісі – бюджеттендіру. Бюджеттендіру стратегиялық сипат мақсатында қалыптасады. Сонымен қатар өндірістік қызметті ресурспен қамтамасыздандыру бойынша мақсатты қолдануда қалыптасады (сату көлемі, шикі заттың мақсатты қалдығы, тарифтер және т.б.).

Операциялық бюджетте қалыпты және құнды көрсеткіштер жүйесінің көмегімен келесідей бағдарламалар көрініс табады: өткізу, жабдықтау, меншікті өндіріс, логистиктер, ғылыми-зерттеу және конструкторлық өңдеулер, персоналмен басқару және т.б. Сату бюджеті, өндірістік бюджет, шикізат және материалдар, тік шығындар бюджеті, дайын өнім және шикізат қоры бюджеті, басқару және коммерциялық шығындар бюджеті, өткізілген өнімнің өзіндік құн бюджеті сынды операциялық бюджет түрлері бар.

Қаржылық бюджетке табыстар және шығындар бюджеті (табыстармен шығындар туралы болжау негізінде есеп беру), қалыптасу және қаржы ресурстарын бөлу бюджеті (болжау негізінде баланс) және ақша құралдар бюджеті (ақша құралдарының қозғалысы туралы болжау негізінде есеп беру) жатады.

Барлық бюджет қаржылық менеджменттің өкілдігіне кіре бермейді. Бірақ ол әр қайсысының мәнін және өзара қатынасын білу керек. Сонымен қатар міндетті түрде операциялық бюджеттерді құру кезінде қаржылық сипатта болжалдық есеп жүргізіледі. Оның қорытындысы ағымдағы қаржылық жоспардың негізгі қорытындысы болып табылатын болжалдық қаржылық есеп беруді құруға қызмет етеді.

8.2 Бизнес-жоспар және оның қаржылық жақтары

Қаржылық жоспардың екі типі белгілі: қысқа және ұзақ мерзімді. Біріншісінің негізгі бағытталу мақсаты — фирманың қаржылық тұрақтылығының өсу қарқыны ұстанымынан; екіншісінің мақсаты фирманы тұрақты төлем қабілеттілікпен қамтамасыздандыру болып табылады. Көбінесе ұзақ мерзімді жоспарлар бизнес-жоспарды құрғанда жүзеге асырылады. Ал қысқа мерзімді жоспар — ағымдағы қызметті бюджеттеуде жүзеге асырылады.

Бизнес-жоспар — басты көрсеткіштерді шоғырландырған түрде бейнелейтін құжат. Ол фирма қызметінде жаңа жасалынатын жобалардың нақты және мақсатты бағытталған түріне негізделген. Сұрақтарды аумағына және мәнділігіне байланысты нақты бизнес-жоспарында қарастырылғандығын компанияның стратегиялық жоспары ретінде қарастыруға болады. Мұндай жоспарлар дамудың жаңа бағыттарын анықтауда нақтыланады да, олар тұрақты емес жекелік сипатқа ие болады.

Бизнес-жоспарды басқару теориясы жағынан төрт қызметті атқарады. Бірінші қызмет бизнес стратегиясын, даму концепциясын қалыптастыруға қолданумен байланысты. Бұл қызмет фирманы құру кезінде маңызды болып саналады. Сонымен қатар қызметтің жаңа бағыттарын қолданғанда маңызы жоғары. Екінші қызмет — жоспарлау. Бұл таңдалған қызметтің бағытын экономикалық бағалау үшін керек әрі бизнес-жоспарды жүзеге асыру кезінде оның орындалуын бақылау. Үшінші қызмет — қарыздармен несиелерді тарту. Берілген несиелерді қайтармау мүмкіндігі есебінен сақтандырылу керек. Сондай-ақ банктер талабы және талаптары негізделген деп санау керек. Тек кепіл және нақты кепілділікті ғана есепке алмағанмен, бизнес стратегиясында жасалған концепцияға көңіл бөлу керек. Төртінші қызмет – жарнамалық-үгіттеу. Ол жаңа жұмыстарға ықтималды әдістерді тартуда маңызды. Сонымен қатар белгіленген жобаға өз капиталын немесе қаржы көздерін құруда ықпалын тигізу мүмкін. [34]

Бизнес-жоспар жүргізілуіне сәйкес мақсатты құру тәуелділігіне байланысты жүзеге асыру үшін дайындалған жоспар-жобаның мәні, көлемі және құрылымы күрделі болып келеді. Бірақ та кез келген жағдайда бизнес-жоспар арнайы қаржылық бөлімнен құрылады. Оның негізгі бағыты — инвестиция мерзімін және көлемін анықтау. Ол бизнес-жоспарды жүзеге асыру үшін қажетті әрі жоспарланған түсім көрсеткішіндегі есеп беру, жылдар бойынша шығын және табыс (квартал), бизнес-жоспармен нақтыланған өтімділікті бағалау да маңызды.

Ұзақ мерзімді қаржылық жоспарлауда:

а) қаржылық мақсаттар және фирма болашағы жинақталады;

б) осы мақсаттардың деңгейі ағымдық фирманың қаржылық жағдайына сәйкес деңгей анықталады;

в) қойылған мақсаттарға жету бойынша сабақтастық іс-әрекет қалыптасады.

Бизнес-жоспардың қаржылық бөлігіндегі басты құралы — жоспарланған бизнестің қаржылық стратегиясын сипаттау. Бұл тарау келесі сұрақтарға жауап беру керек:

а) бизнес-жоспарды жүзеге асыру үшін қанша құрал керек?

б) қаржыландырудың көздері (сонымен қатар альтернативтілік) және динамикасы қандай?

в) салымдардың орнын толтыру мерзімдері қандай?

Қысқа мерзімді қаржылық жоспар келесі сатылардан тұрады:

а) компанияның қаржылық жағдайын талдау;

б) болжау мөлшерін және бюджетті қалыптастыру;

в) қаржы ресурстарында компанияның жалпы қажеттілігін анықтау;

г) қаржыландыру көздерінің құрылымын болжау;

д) бақылау және басқару жүйесіндегі іс-әрекетті қолдану мен жасау;

е) жоспар жүйесіне өзгерістер енгізу барысын өңдеу.

Тәжірибе тұрғысынан қаржылық жоспардың бірнеше варианттары дайындалады: пессимистік, ықтималды болуы және оптимистік.

Жоспарды дайындау кезінде төмендегілерді ескеру қажет: а) кәсіпорында көп кездесетін шектеулер тізімі (қоршаған ортаны қорғау бойынша талап; көлемі бойынша нарық талабы; өнім сапалығы; берілген кәсіпорынның мамандармен қамтылуы және технологиялық ерекшеліктері); б) қаржылық менеджердің жұмыс істеуі үшін тәртіптілік рөлі; в) ғаламдық және локальды аумақтағы экономикалық жағдай дамуының анықталмаған жағдайындағы  табиғи күшінің жоспар-шарты.

Қаржылық жоспар басты құжат болып табылады. Онда жоспарлау шығысына тәуелсіз келесі бөлімдер анықталады:

  1. Инвестициялық саясат:

— негізгі құралдарды қаржыландыру саясаты;

— материалдық емес активтерді қаржыландыру саясаты;

— ұзақ мерзімді қаржылық салымдарға сәйкес саясат.

  1. Айналымдық капиталмен басқару:

— ақша құралдарымен және оның эквиваленттерімен басқару;

— өндірістік қорларды қаржыландыру;

— дебиторлық қарызды басқару және контрагенттер қатынасындағы саясат.

  1. Дивидендтік саясат.
  2. Қаржылық болжаулар:

— қаржылық шарттарға сипаттама;

— фирма табысы;

— фирма шығыны;

— қаржылық болжаулық есеп беру;

— ақша құралдарының бюджеті;

— капиталдағы жалпа қажеттілік;

— ішкі қаржыландырудағы қажеттілік.

  1. Есептік саясат.
  2. Басқарулық бақылау жүйесі.

Бізге белгілі кез келген бюджет екі бөліктен тұрады. Олар табыстар мен шығыстар бөлігі. Бюджеттің шығыс бөлігінде маңызды рөлді салықтық төлемдер атқарады. Маңызды құрылымдардың бірі — қаржылық жоспарлауды дайындауда салықтық болжау. Қаржылық менеджер салықтық құқықтың негізін білу қажет және де салық жүйесін, олардың өзара қатынасын, жеке салық түрлерінің қарым-қатынасын, салық базаларын, салықтық саясатты білу қажет.

8.3 Негізгі қаржылық көрсеткіштерді болжаудың әдістері 

Жоспарлауда маңызды рөлді әр түрлі болжаулар және жүзеге асыруға қатысты бағыттар иеленеді. Онда маңызды сипаттағы жалпы өнімнің құны, ақша құралдарының көлемі қарастырылады. Басқару әдістері ретінде болжаудағы сандық өзгерісі келешекке сәйкес болмауы керек. Ол кең аспектіде түсіндіріледі. Сонымен қатар тиімді қызмет нұсқаларын анықтауда қолданылады. Бұл мағынада болжау талдау келешегімен тығыз байланысты. Өйткені соңғы нұсқа талдаудың әр түрлі нұсқаларын салыстырып қарастырғаннан кейін жүзеге асады.

Қаржылық көрсеткіштерді болжау және талдау әдістерін рәсімдеуінде есептік қалыптасу деңгейі жағынан екі үлкен топты қалыптастырады: Атап айтқанда: а) талдаудың қалыптаспаған әдістері және болжау әдісі, аналитикалық жазуда логикалық деңгейде қалыптасқан процедура; б) талдаудың қалыптасқан әдістері және болжау әдістері, мұның негізінде қатаң қалыптасқан алгоритмдер жатыр. Соңғы тұжырымда көптеген жағдайда әр түрлі модельдер қолданылады (дескриптивті, нормативті, предикативті).

Талдауда және болжауда аса маңызды рөлді детерминирленген факторлы талдау атқарады. Ол екі модель типтерімен орындалады. Соның ішінде қатаң детерминирленген және стохастикалық.

Ішкі қаржылық көздер қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін баланстық модельдерді қолдануға болады. Сонымен қатар, қалыптасқан алгоритмдер көмегімен өндіріс көлемінің өсу қарқынын алуға болады.

Тәжірибеде болжауға қатысты көп таралған үш негізгі бағыты бар: сараптық баға әдісі, кеңістіктік, уақытылы және кеңістікті-уақытылы жиынтықтар, оқиға әдісін талдау және болжау.

Сараптық болжау әдісі қиындық деңгейі бойынша талданады. Олар қарапайым түрде қолдануы мүмкін. Мысалы, интуитивті деңгейде жоспарлау және болжауды орнату. Өте қиын нұсқалары да белгілі. Ол сарапшылардың сұрауларын көп сатылы қарастырады және экономикалық статистикамен, ғылыми құралдар көмегімен алынған қорытындыны өңдеу сипатында болады. Бұл әдістер көрсеткіштер мәнін болжау үшін ғана емес, сонымен қатар аналитикалық жұмыстарды, мысалы көлемді коэффиценттерді өңдеу кезінде қолданылады.

Уақытылы, кеңістіктік және кеңістікті — уақытылы жиынтықтарды өңдеу әдісі қалыптастырылған болжау жағынан белгілі орын алады. Бұл әдістер экономикалық статистика курсында жасалған. Қаржылық менеджментте кең көлемде регрессионды талдау қолданылады.

Оқиғалық талдау әдісінің негізінде және болжау негізінде қатаң детерминирленген модельдерге бағытталған модель жатыр. Бұл әдістер “не болады, егер…” деген сұраққа жауап беруге бағытталған. Имитацияланған модельдеу шегінде жүзеге асыруда, мұнда сарапшы бірқатар факторлар мәні қолдана отырып, қорытынды факторлардың мәнін болжауды табады немесе оң көрсеткіштер берілген мәні бойынша факторлы сипаттардың болжамын табуға тырысады. Оқиғалық талдау және болжау әдістерінің ішіндегі көп тарағандары: ағаш шешімін құрау әдісі және сатуда өзгертілген пайыздық негізде болжау әдісі.

Ағаш шешімін құру әдісі мақсатты шешім қабылдау бойынша тәуекел шартында алгоритмдеу іс-әрекетін береді. Әдіс аралық шешімді қабылдаған жағдайда шығындалу мүмкіндігін болжау үшін негізделген.

Сатудағы пайыздық өзгеру негізінде болжау әдісі келесі ұсыныстарға негізделген:

а) баланс баптары көп бөлігінің мәні немесе жүзеге асыру көлемінің пропорционалды және тікелей шығынның өзгеруі;

б) баланстық баптардың пропорционалды өзгеру деңгейі — кәсіпорында және олардың арасындағы қатынас тиімділігі.

Қаржылық жоспардың қалыптасқан әдісі екі негізгі жағдайы бойынша сынға ұшырайды: а) жүзеге асыру кезінде жоспардың бірнеше нұсқалары жасалуы мүмкін және де, қалаптасқан критерий бойынша әрқайсысының жақсы сипатын анықтауға болады; б) кез келген қаржылық модель экономикалық көрсеткіштер арасында өзара байланысады. Сондықтан оларды бір жақты факторларды жекелеу мүмкін емес. Ол модельденген сипатта мәнін анықтайды. Қаржылық менеджер қаржылық активтермен басқару және болжауда, талдау модельдерін, операциялармен иеленген субъективті бағаларды белсенді қолдануда керек және  көп нұсқалы есеп беру шартында қорықпай таңдау жасай білу керек.

8.4 Бюджеттеу қаржылық жоспарлаудың құралы ретінде

Бюджеттеу – бюджетті қарастырумен байланысты үдеріс. Ал бюджет – жоспар негізінде қысқа немесе орта мерзімді бола отырып, соның мәліметтері ағымдық және шұғыл басқарушылық шешімдерді қабылдау барысында қолданылады. Осы анықтама бюджеттеудің алуан түрлі анықтамаларын қиып өтетін жалғыз ғана нүкте деп айтуға болады. Яғни осы терминге анықтама бергендер іс жүзінде бюджеттеу түсінігіне шұғыл және ағымдық жоспарлау мән-мағынасын  әрдайым үстейді.

Осы жұмыстың негізгі екпіні ретінде ұйымда шұғыл жоспарлауды ұйымдастыруда әлде қайда жүйелі, әрі жаңа әдісін ұсынуға бағытталған. Сол себепті алдағы уақытта ыңғайлы болуы үшін, осы жұмыста атап өткен «шұғыл және ағымдық жоспарлау жүйесі» деген бюджеттеу түсінігі қолданылады.

Өз іс-шараларын болжамдау – бұл жоспарлау, ал бюджеттеу – осы жоспарлаудың қаржылық сипаттамасы, жоспарланған іс-әрекеттердің қаржылық көрсеткіштерге ауысуы деп есептеуге болады. Мұндай көзқарас бірқатар жұмыстарда көрсетілген, «Бюджет – бұл белгілі бір мерзімдегі іс-шаралар жоспары көрсеткіштерінің сандық сипаттамасы».  Іс-шаралар және олардың сандық пен қаржылық сипаттамалары өзара ажырамас ұғым. Сондықтан оларды бір-бірінен бөліп қарастырмаймыз. Ал оларды бюджеттеу жүйесінің тең құқылы компоненттері деп есептейміз.

Екінші жағынан, бюджеттеу ақпараттарды алу және өңдеумен байланысты басқарушылық шешімдерді қабылдауда  қолданылатын болса, онда басқарушылық есеп  түсінігімен қиып өтуге болады. Басқарушылық есепке қатысты әдебиеттердегі ереже бойынша есеп пен шұғыл жоспарлау жеке  қарастырылмай басқару  жүйесінің  ажырамас  бөлігі деп қарастырылған.

Басқарушылық есептің негізгі мақсаты ретінде ұйымның  экономикасы туралы анық, шұғыл, әрі қолдануға ыңғайлы  ақпараттарды  пайдаланушыларға ұсыну белгіленеді. Бірақ «есеп» сөзі шатастырылмауы қажет. Бұл түсінікте есеп тек нақты мәліметтерді білдіреді. Басқарушылық шешімдерді қабылдау үшін қажетті ақпараттар  нақты емес, жоспарлы болуы да мүмкін.  Сондықтан бюджеттеу жүйесі ретінде  жоспарлы ақпараттарды  басқару үшін қамтамасыз етуі сөзсіз және басқарушылық есеп жүйесінің ажырамас бөлігі болып табалады.

Бюджеттеу жүйесі – ұйымдағы жоспарлаудың құрамдас бөлігі. Ал жоспарлау жүйесі дұрыс басқару жүйесінің бір ғана бөлігі десек, оған талдау, бақылау және есеп жүйелері жатқызылады. Бюджеттеу жүйесі айрықша орынды алады. Бір жағынан, қазақстандық көптеген ұйымдарда ол жеткілікті түрде  дамымады. Демек бюджеттеу үдерісі ұйым қызметіне ықпал етпегендіктен жасанды түрде болмауы қажет. Екінші жағынан  іс-жүзінде бизнесті тиімді жүргізуде бюджеттеу жүйесінің қажеттілігін барлығы түсінеді.

Бюджеттеу әдісінің алты түрі бар. Бірінші түрі — бюджеттеудің бағыты. Мұнда  бюджеттеудің екі негізгі әдістерін қарастырамыз – жоғарыдан-төмен (top-down) және төменнен-жоғары  (bottom-up).

Жоғарыдан төмен қарай бюджеттеу барысында бюджет мына мақсаттардан тұрады. Ресурстарды бөлу негізінде болатын ұйым басшысының қойған шектеулері. Оның жүзеге асырылуы төменедегі сипатта болады: жалпы ұйым үшін бюджет мақсаты қалыптасады.  Сонан соң ол ең ірі деген бөлімшелерге бөлінеді де өз кезегінде шағындау бюджеттерге  бөлінеді. Бірақ бөлімшелер  қызметін орталықтандырылған жоспарлау олардың жұмысына деген  әр түрлі бөлімшелер қызметкерлері тарапынан жағымсыз реакцияларды тудырады әрі олардың наразылықтарын тудырады. Бюджетті құруды орталықтандыруда әрбір бөлімшелер немесе қызмет көрсету орталықтарының барлық ерекшеліктерін ескеру мүмкін болмайды. Сонымен қатар, ресурстар көлеміне жоғарыдан келген тапсырмалар бөлімшелер арасында жергілікті «ресурс соғысын» бастауға итермелейді.

Төменнен-жоғары қарай бюджеттеу керісінше сипатта көрінеді. Мұнда жекелеген бөлімшелердің бюджеттік жоспарларын рәсімдеу есебі қолданылады да, бекітілгеннен кейін ірі құрылымдар бюджеті және соңында ұйымның бюджеті қамтылады. Бұл төменгі деңгей басшылары мен орындаушыларынан бюджеттік ақпараттарды жинау және өңдеу жолымен жүзеге асырылады. Бұл әдістің негізгі маңыздылығы шынайы жұмыс орнындағы ерекшеліктер есебі және басқарушылық шығындарды төмендету болып табылады. Бірақ негізгі жағымсыз жақтары жоспарлы шығындарды жасанды түрде тым арттыруға және қызмет көрсету орталығы тарапынан табысты төмендетуге жағдай жасау болып құрайды.

Екі әдістің де артықшылықтары мен кемшіліктері бар және іс-жүзінде ешқайда дербес қолданылмайды. Көбінесе барлық жерде олардың комбинациясы қолданылады. Мысалға бюджет мәліметтерін  төменнен-жоғары қарай әдісі бойынша  бастапқы бюджеті құру жүзеге асырылады да және оны жоғарыдан-төменге қарай әдісі бойынша  стратегиялық жоспарлау мақсатына сәйкес келетіндей етіп қалыптастырады. Жоспарлау – көп итерациялы үдеріс, шынайы жедел жоспарларды дайындау мен келісу үдерісінде мысалы «жоғарыдан-төмен қарай» әдісі бірнеше рет «төменнен – жоғары қарай» және керісінше барлық деңгейлерде басқару нәтижелері қолайлы болғанға дейін бірнеше рет ауыстырылады.

Екінші түрі – сценаридің саны бойынша жіктеу. Мұнда бюджет белгіленген әрі икемді болып бөлінеді. Белгіленген бюджет экономикалық жағдайлар өзгерісіне  байланыссыз болады. Оған қарама-қарсы икемді бюджет құру, яғни нақты жағдайлар  өзгерісіне байланысты бастапқы  жоспарды өзгерту (мысалы, ұлттық қорының түсуі, дағдарыстың жойылуы немесе кейбір тауарлар бағасының өзгерісі) мүмкіндігі болады.

Көзге көрініп тұрғандай икемді бюджеттің тиімділгі белгіленген бюджеттен айқын. Себебі нарықтық конъюнктураны нақты болжаудың қиыншылығы икемді бюджет саясатына  шұғыл өзгерістер енгізуге мүмкіндік береді. Бірақ оның да өзіндік кемшіліктері бар.

Икемді бюджетті жасау әлде қайда күрделірек әрі жоспарды түзетуге уақыт пен ұйымдастыру шығындарын көп қажет етеді. Егер бюджеттеу жүйелі түрде жүзеге асырылып, екі жақты жазу әдісі болса, ұйымның ішкі экономикалық элементтері өзара байланысты және автоматтандырылған жүйе қолданылатын болса, онда икемді бюджетті құру мәселесі әлде қайда қысқарады. Икемді бюджетті қолдану барысында техникалық жағынан бірнеше шектеулер болуы қажет. Біріншіден, шегіне сәйкес сценарилер санын шектеу қажет. Олай болмаған жағдайда жоспарды құру мағынасы жоғалады. Сондай-ақ қойылған мақсаттың бұлыңғырлығынан құтылу үшін бюджетке өзгерістер енгізудің критерийлерін қатаң анықтау қажет.

Үшінші түрі – құрылу тәсілі бойынша жіктелуі. Бюджетті құрылу тәсілі бойынша екі түрге бөлуге болады. Орын басушы бюджет (жалғасушы) және «нөлдік» бюджет. Орнын басатын бюджет отандық ұйымдар арсында танымал болып табылады. Оның мәні келесі мерзімнің бюджеті әр түрлі түзетулер енгізілген экстрополяция жолымен өткен мерзімдегі нақты көрсеткіштер негізінде жасалуында. Түзету үшін сату көлемінің өсу коэффициенті, қызметкерлер санының ұлғаюы, әр түрлі валюта курсының өзгерісі, клиент базасын кеңейту көрсеткіштері қолдануға болады. Бюджетті жасау бизнес-моделі негізінде жүргізіледі, яғни сыртқы орта өзгерісі, ұйымның ішкі экономикалық көрсеткіштер динамикасы, сондай-ақ ұйым менеджерлері белгілеген шектеулер туралы мәліметтерді өңдеу негізге алынады.

Орнын басатын бюджеттің негізгі кемшіліктері тоқырау кезінде қауіпті. Ол бюджеттеу ұйымның тиімді жұмыс жасауына қолдау көрсетеді, бірақ ұйымның дамуына көмек көрсете алмайды.

Нөлдік бюджетті жасау барысында жоспарлы және нақты мәліметтерді есепке алмастан «таза жолдан» жаңа жоспар құрастырылады. Мұндай бюджетті жасау барысында табыс пен шығыстардың барлық баптар негіздемелігі талданады және бюджеттеудің бұл түрін қолдану ұзақ мерзімге созылып келген артық шығынды жояды.

Бұл әдістің негізгі кемшілігі — еңбекті көп қажет ететіндігі және ол ұйым қызметінің барлық сферасына толық көлемді зерттеуді жиі өткізуді ұсынады. Сондықтан тек бюджет үдерісі жүйелендірілген  ұйымға енгізудің мәні бар.

Ереже бойынша іс-жүзінде аралас әдістер яғни кейбір көрсеткіштер «нөлден» бастап жоспарланса, кейбірі  өткен мерзімдегі жоспарлы және нақты көрсеткіштерді есептеу жолымен жүзеге асырылады.

Төртінші түрі – мерзімі бойынша жіктелуі. Бюджет мерзімді және қозғалмалы болып бөлінеді. Мерзімді бюджет нақты уақыт мерзіміне жасалады. Мұндай тәсілдің артықшылығы қызметкерлер уақытын үнемдеуде, яғни бюджеттеу үдерісін өткізу аз болады және технологиясы жетілмеген, бюджеттеу үрдісі автоматтандырылмаған ұйымдар үшін маңызды болып табылады. Мерзімді бюджеттің негізгі кемшілігі — әсіресе экономикасы тұрақсыз елдерде  жыл ішінде ел экономикасында көптеген өзгерістердің болуындағы нақты болжанған ауытқулар ықпалды сандық сипатқа ие болады. Сол себептен жыл соңында жоспарлау өзектілігін жоғалтып, іс-жүзінде шынайы емес болып шығады.

Бесінші түрі – жауаптылық принциптері  бойынша бөлуді жіктеу. Ұйымда әрбір жоспарланған көрсеткіштер жетістігіндегі жауапкершілік қаншалықты айқын, көрсеткіштері мақсатты мәніне жету жолын анықтауда орталықтың дәрежесі қандай  және көрсеткіштерді жоспарлауда олардың қатысу дәрежесі қаншалықты екенін анықтауда жауапты орталық жүйесі ұйымдастырлыған.

Әр түрлі тәсілдердің оң мен терісі сипаты бірінші бөлімді қарастыру барысында атап өтілді (бюджеттеуді бағыты бойынша). Қосымша айтып өтетін жағдай бюджеттеуді бағыттау жауапкершілік дәрежесі бір-біріне кері әсер етпеуі қажет. Жоспарлауға кім белсене қатыспаса, оның жауапкершілік дәрежесін жоғарылатудың қажеті жоқ.

Алтыншы түрі – бюджеттеудің технологиясы бойынша жіктеу. Бюджеттеу дәстүрлі статикалық немесе динамикалық әдістермен жүргізіледі ме, операциялар жоспарланады да бірден нәтиже алынады ма? Ұйымдар жиі математикалық модельдерді колдану арқылы нәтижелерді жоспарлаумен шектеліп қалып, бюджеттеу жүйесінде негізгі іс-шараларды жоспарлаудан бас тартады. Бұл жоспарлау емес болжам және осы әдістерді жоспарлаудың кезекті циклының алдын ала сатысында қолданады. Ұйымда бюджеттеудің ұзақ дәстүрі болмауынан  формальды түрде қаржылық нәтижелері ғана жоспарланады. Ал болашақ операциялар формальсыз технологиямен жоспарланады. Бірақ жоспар – бұл қажет етілген болашақтың  жобасы және оны тиімді ету жетістігінің жолы. Яғни бұл мақсатқа жету үшін жасалатын мақсаттар мен іс-шаралар қарастыралу қажет. Содан соң іс-шаралардың сәулесі байқалады да жоспарлы мерзімдегі қаржылық қорытынды нәтижелер алынады.

Осы зерттеуде қарастырылған жоспарлау жүйесі іс-шараларды толық жоспарлаудың негізі болады. Егер бюджеттеу жүйесі іс-шараларды жоспарлауға бағытталса, онда бюджеттеу үрдісінде екі жақты жазу әдісін қолдану қажеттілігі туындайды. Егер іс-шаралар жоспарланса, онда ресурстар да жоспарланады. Демек осы іс-шараларды жүзеге асырылуына жұмсауға қажетті шығындар, сонымен бірге осы ресурстардың қайнар көздері де жоспарланады. Егер екі жақты жазу қолданбаса, онда оның философиясы нақты қабылданғаны деген сөз. Әрбір шаруашылық операциясы кем дегенде екі белгімен сипатталады десек, сәйкесінше оны  кем дегенде екі регистрде көрсету керек.

Егер біз шұғыл жоспарлау үрдісінде операцияларды  жоспарласақ, онда ол технологиялық есеп операциясынан ерекшеленбеуі қажет. Біз есепте құжатпен дәлелденген жүзеге асырылған операциялар туралы ақпараттарды жазамыз, ал жоспарлау жағдайында нені жоспарлайтындығымыз жасалады. Есеп жүйесінің оңтайландыруында екі жақты жазу әдісін қолдану – іс-жүзінде ертеректе дәлелденген.

Шұғыл жоспарлау жүйесінде бұл әдісті қолданбаудың қандай негізі бар? Бұл қағида шаруашылық операциялар жүйесін объективті көрсетеді. Бұл ретте кез келген операция өзінен-өзі тұйық емес, ұйым қызметінің кем дегенде екі аспектісінде өзгеріске ұшырайды.

Бұл жоспарлы көрсеткіштер жүйесінде алшақтықты қалыптастырады және бюджеттеу жүйесінің құрылымын, анық және түсінікті етіп жасайды. Бірдей шоттар жоспарын қолдану барысында, жоспарлау мен есеп жүйесінде аналитикалық белгілер жүйесі мен нормативті – анықтамалық  ақпараттар, техникалық көзқараспен жоспар нақты ауытқуларын талдау ыңғайлы әрі ықтимал сипатында келтіріледі.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *