Қазіргі тұрақты өзгермелі әлемде дағдарыс деп аталатын барлық компаниялар тиімді қолданыстағы сату жүйесін құру міндетімен сөзсіз бетпе-бет келеді. Және олар осы міндетті қаншалықты табысты атқаратынына, көбінесе компанияның алға қойған мақсаттарға қол жеткізуінің шынайылығы тәуелді болады. Коммерциялық ұйымның негізгі міндеттерінің бірі-пайда табу, демек, компанияны басқарушыдан сатушыға дейін әрбір қызметкердің өз жолындағы ықтимал кедергілер мен оларды еңсеру әдістері туралы есіне ала отырып, алға қарай нақты қозғалыс дағдылары мен кәсіби білімі болуы қажет.

Сату бөлімінде қанша қызметкер жұмыс істеуге тиіс екенін қалай анықтауға болады?
Қандай әрекеттер қажет таңдауға лайықты қызметкерлерді қосу, оларды?
Сату бөлімі қызметкерлерінің жұмысын қалай ұйымдастыруға болады?
Оның жұмысының нәтижелілігіне қандай факторлар әсер ететінін қалай анықтауға болады?
Жұмысты қалай бағалауға және сауда қызметкерлерінің дамуын жүзеге асыруға болады?
Қызметкерлерді жақсы жұмыс істеуге және көбірек сатуға не себеп ете алады?
Сату бөлімінің басшысына бағыныштылармен өз қарым-қатынасын қалай құруға болады?
Қалай қалыптастыруға тиімді командасын көбінесе өте әр түрлі және ұқсас бір-біріне.
Осы және осыған ұқсас сұрақтарға жауап сату кәсіпорындары мен бөлімдерінің басшыларын қызықтырады.
Неліктен? Бәрі өте оңай: нарық, ал, тиісінше, және клиенттер үнемі дамып, және олармен жұмысты ұйымдастыру үнемі жетілдіруді талап етеді, білік және дағдыларын сату бөлімі. Өнімді өткізетін компаниялардың ең басты бәсекелестік артықшылығы сервис сапасын арттыру және клиентпен жеке жұмыс жасау болып табылады. Өзіне (және өз бизнесіңізге) жеке қарым-қатынас клиент бағалай бастайды. Көптеген басшылар үшін осы тәсілдің айқындығына қарамастан, клиенттермен осындай жұмыс технологиясын құру айтарлықтай күрделі мәселе болып қала береді, әсіресе қазіргі заманғы сату бөлімінің ұйымдастырылуына және жұмыс істеуіне қойылатын талаптар үнемі өсуде.

Сауда персоналын жоспарлау кезінде сату бөлімінің алдына қойылған мақсаттарға, сондай-ақ компания бизнесінің даму үрдістерін ескере отырып: жаңа нарыққа шығу, жаңа өнімді немесе тауарлардың жаңа тобын шығару, мақсатты аудиторияны кеңейту. Сонымен қатар, ағымдағы және болашақ міндеттерді шешу үшін персоналға қажет функциялар мен құзыреттіліктерді талдау қажет. Қызметкерлердің қажетті біліктері немесе біліктілігінің жеткіліксіздігі болмаған жағдайда, қолда бар қызметкерлерді оқыту немесе жаңа персоналды іріктеу өзекті болады.

Персоналды іріктеу кезінде бірінші қадам белгілі бір талаптар мен шектеулермен нақты бос жұмыс орнына кандидат лауазымының бейінін жасау болуы мүмкін. Міндетті және қалаулы талаптарды бөлу кезінде кандидаттарды іріктеуге неғұрлым икемді келуге болады. Лауазым бейіні тек функционалдық міндеттерді ғана емес, сонымен қатар басшы осы жұмыс орнында оның ерекшелігін ескере отырып көргісі келетін үміткердің жеке сипаттамасын да қамтуы мүмкін. Профиль лауазымы көмектеседі жасау жарнамалық хабарландыру, кандидаттарды бағалау, олар жібереді резюме әңгімелесу өткізу уақытында, сондай-ақ қосымша бағалауға өз қызметкерлер штаты.

Жаңа мамандарды жұмысқа қабылдағаннан кейін оларды ұжымға және жаңа жұмыс орнына бейімдеу қажет. Бейімделу бағдарламасының негізгі мақсаттары, әдетте, жаңа қызметкердің мазасыздығы мен сенімсіздігін төмендету, алғашқы жұмыс күнінен бастап оның қызметінің тиімділігін арттыру, өз жұмысына қанағаттанушылық сезімін және оған оң қарым — қатынасты қалыптастыру, компанияға адалдықты қалыптастыру және қорытынды ретінде кадрлардың тұрақтамауын төмендету болып табылады. Бейімделу бағдарламасына әдетте жұмыстың сипаты мен ерекшелігі, компанияның, бөлімнің құрылымы, компания мен бөлімнің мақсаттары контекстіндегі жаңа қызметкердің алғашқы міндеттері туралы ақпарат беру, компанияда қабылданған тәртіп ережелері, ұйымның корпоративтік мәдениеті туралы ақпарат кіреді. Сынақ мерзімін ұйымдастыру кезінде жаңа қызметкер үшін бірінші кезектегі міндеттерді және оның өту табыстылығын бағалау критерийлерін айқындау қажет.

Нәтижелі жұмыс үшін тұрақты негізде басшының өзін-өзі ұйымдастыруы да (өйткені ол бөлім жұмысының нәтижелеріне тікелей әсер етеді), сондай-ақ бөлімшенің жұмысын ұйымдастыру да қажет. Басшының жұмысына қойылатын классикалық талап басымдықты бөліп, өз жұмысы мен бағыныштылардың жұмысын соған сәйкес бөле білу болып табылады. Өз жұмысын қалай жоспарласа да, белгіленген мақсаттарға жету жолында міндетті түрде «күтпеген жағдайлар» пайда болады, — демек, тиімді жұмыстың қажетті шарты басшылық оның икемділігін, міндеттерді орындау барысында тез қайта құру іскерлігін тудырады. Сол кезде ғана басшы сол уақыт ішінде оны қоршаған адамдарға қарағанда көбірек жасай алады.

Дегенмен, «бір алаңда жауынгер емес». Міндеттерді бір басшыға емес, қарамағындағылармен бірге орындау қажеттігіне ешкім күмән келтірмейді. Мұнда бірінші орынға қол астындағыларға ақпаратты жеткізу, оларды түсініп, тапсырмаларды орындау үшін шығады. Егер бұл ретте нәтиже үшін жауапкершілікті беру әлі болса, онда бұл басшының тайм-менеджментінің нақты ресурсы болады. Есіңізде болсын, ересек адамдардың бақылауынсыз әлі де болмайды.

Тәжірибе көрсеткендей, сатудағы сатушының табысы айтарлықтай дәрежеде оның алдын ала дайындау әдеттегі сату жағдайларындағы мінез-құлыққа байланысты. Сондықтан көптеген компаниялар қазіргі уақытта сатудың корпоративтік стандарттарын әзірлейді. Орташа алғанда, сатушының мінез-құлқы шамамен 80% — ға клиенттерді сату мен қызмет көрсетудің корпоративтік стандарттарына сай келеді және 20% — ға қызметкердің өзін импровизациялаумен анықталады (жағдайға, клиентке, оның көңіл-күйіне, сыртқы жағдайларға және т.б. байланысты). Мұндай стандарттар:

клиентпен телефон арқылы немесе жеке кездесу кезінде сөйлесуді бастау нұсқалары,
клиенттің нақты сұраулары мен қажеттіліктерін түсінуге көмектесетін сұрақтар нұсқалары,
клиенттің тауар/компания қызметін сатып алудан түсетін пайдасын көрсететін ең күшті сөз тіркестері,
клиенттің қарсылықтарына ең сенімді жауаптар,
тауарды/қызметтерді сатып алу туралы шешім қабылдауға Клиентті итермелеуге қабілетті ақпарат.
Әдетте, компания басшылығы қызметкерлерді ынталандырудың әр түрлі құралдарын пайдалануға тырысады, олар нәтижелі және дәл сол сияқты компаниялар қажет. Мотивация жүйесінің келесі критерийлерін атап өтуге болады:

Нәтижеге бағдар — қызметкер нәтижеге әкелуі тиіс жұмыстарды орындағаны үшін емес, нәтижеге қол жеткізгені үшін сыйақы алуы тиіс;
Әділдік-қызметкердің компанияның жалпы жетістігіне қосқан үлесін барабар бағалау;
Қарапайымдылық / түсініктілік-қызметкер қандай нәтижелер үшін және қанша компания төлеуге дайын екенін түсінуі тиіс;
Тұрақтылық-кез келген қызметкер өз жұмысын мотивация жүйесіне сәйкес жасайды. Егер компания «ойын ережелерін» өзгертуді уақыт өте келе шешсе, ол сенімден айырылады.
Мотивация құралдарын пайдаланудың басты қателіктеріне қызметкерлердің жұмыс уәждерін анықтау тетігінің болмауын, сондай-ақ мотивация жүйесі әзірленген, бірақ персоналға жеткізілмеген жағдайды жатқызуға болады. Жұмыс істегісі келмейтін адамдарды ынталандырудың сәтті әрекеті екіталай.

Дәстүрлі түрде қызметкерлерді ынталандырудың материалдық және материалдық емес тәсілдерін бөліп көрсетеді. Бұл жағдайда ол жалақының бір бөлігі ретінде қабылданады. Сонымен қатар, адам өзінің жаңа табысына тоқсан ішінде орта есеппен үйренеді, одан әрі оны «тізбелеу» тоқтайды.

Материалдық емес ынталандыруға келетін болсақ, оның көмегімен қол жеткізілетін негізгі нәтиже-қызметкерлердің компанияның адалдығы мен мүдделілігі деңгейін арттыру. «Ақшалай емес» жалақы немесе әлеуметтік пакет бір мезгілде компанияға тиесілілік белгісі және оның қызметкерге деген қамқорлығының көрінісі ретінде қабылданады.

Компания тарапынан инвестицияларды талап етпейтін ынталандыруларды бөліп көрсетуге болады (мысалы, мансаптық өсу мүмкіндігі, жұмыстағы жауапкершілік аймағын арттыру немесе икемді жұмыс кестесі сияқты). Олар оларды іске асыру үшін ең қарапайым, іс жүзінде тегін. Инвестицияларды талап ететін және компанияның барлық қызметкерлеріне қолжетімді ынталандырулар (тегін тамақтануды ұйымдастыру, медициналық қызмет көрсету, сақтандыру, корпоративтік оқыту сияқты), негізінен, еңбек өмірінің сапасын арттыруға жұмыс істейді. Мекен-жайға бөлінетін инвестицияларды талап ететін ынталандыру (пайызсыз кредит беру, компания есебінен жеке оқыту, қызметкерлерге және олардың отбасы мүшелеріне емделуге, демалысқа, экскурсияға, саяхатқа және т.б. жолдамалар төлеу) екі бағытта болуы мүмкін: оларды белгілі бір жағдайға тап болған (баланың тууы) немесе белгілі бір талаптарды орындайтын (жоспардың орындалуы 120%) барлық қызметкерлер пайдалана алады. Ынталандыру жүйесінің осы бөлігін құру кезінде персоналдың қалауын түсіну, персонал одан да жақсы жұмыс істеуге итермелейтін факторларды білу керек. Сонымен қатар, бір күні адамның анықталған қажеттіліктері уақыт өте келе қанағаттандырылып, екінші жоспарға кетуі мүмкін екенін есте сақтау керек. Сонымен қатар, оның жаңа қажеттіліктері пайда болады және басшыға босаңсуға болмайды.

Қазіргі уақытта барлық басшылар сату бөлімінің командасын құруды қажет деп санамайды, жарыс рухы сатушыларды барынша нәтижеге жетуге итермелейді деп санайды. Дегенмен, басшылардың бір бөлігі үшін бөлім ішінде сату командасын қалыптастыру міндетті міндет болып табылады. Бұл үшін түрлі құралдар пайдаланылуы мүмкін. Бірінші кезекте оларға барлық қатысушылар түсінетін және қабылдайтын мақсаттардың болуы жатады. Маңызды құрал-бір-бірімен өзара іс-қимыл жасай білу, немесе басқаша айтқанда, жалпы «ойын ережелері». Біріншісі мен екіншісінің үйлесімі қысқа мерзімде бірге жұмыс істейтін адамдарды біріктіре алады және проблемалық міндеттерді шешуге командалық тәсілдің күші мен мүмкіндіктерін көрнекі көрсете алады. Оның ішінде, сондықтан да қазір «арқан курстарының» әр түрлі нұсқалары танымал, олардың кезінде қызметкерлер олардың кедергілерден өту тәжірибесін алады, сонымен бірге бір-бірін іс жүзінде сөзсіз түсінуге үйренеді.

Команда құруда жетекшінің жеке тұлғасы маңызды рөл атқарады, немесе басқаша айтқанда, Көшбасшылық және мінез-құлық стилі, команданың даму деңгейі мен жағдайға сәйкес. Зерттеушілер басшылықтың тиімділік мәселелерін табысты көшбасшылардың жұмысын бақылап отырды және сату бойынша тиімді басшы болу үшін оқылатын дағдыларға ие болу керек екенін анықтады?олардың мінез-құлқы тұрақты емес. Кейде олар тек диктатор болды, кейде өте адал болды. Әр сәтте олар әртүрлі шешімдер қабылдай алды. Бақылаушылар басшылардың реакциялары олардың қарамағындағы адамдардың мінез-құлқымен байланысты екенін анықтады. Көшбасшылары қатысты шешімін негізге ала отырып, жағдайды тура келді, оларға әрекет етеді.

Қорытындылай келе, табысты басшылар көшбасшылар, әріптестер, мұғалімдер, көмекшілер, жаттықтырушылар бола отырып, өздерінің қарамағындағыларымен жұмыс істейді деп айтуға болады. Сату жөніндегі жетекшінің рөлі-бұл сату процесіндегі негізгі рөлдердің бірі,ол компания алдында және адамдар алдында жауапкершілікте болады. Сондықтан олардың қызметі тек қана табысты болады, олар таңдау, құру, жүргізу, оқыту, басқару және ынталандыру қызметкерлерді сату бөлімі, және олар істеу барлық — олар тиімді болады.

Әрине, жоғарыда айтылғандардың бәрі қарапайым, «маст хэв», базалық деңгей деп айтуға болады. Иә, бірақ мұндай базалық деңгей құрылғаннан кейін ғана аса маңызды биіктіктерді бағындыруды, аса өршіл міндеттерге қол жеткізуді жоспарлауға болады. Және кәсіпқойлар мұны жақсы түсінеді!