В современных условиях функционирования высшей школы, особенно важной задачей является подготовка квалифицированного политического класса управленцев. Цель исследования. Поиск собственных резервов подготовки лидеров. Методы исследования. Анализ теоретических подходов, обобщение международного педагогического опыта , конструирование определений. Методика. Поиск инновационных технологий на основе зарубежного опыта системы подготовки лидерского корпуса. Систематический мониторинг оценки деятельности управленца необходим, поэтому особую актуальность приобретает зарубежный опыт инновационных технологий подготовки и оценки функционирующих лидеров различных стран, что важно для Казахстана.

Оценка или технологии диагностирования деятельности лидеров является одной из важнейших проблем, так как с помощью полученной оценки решаются вопросы о выдвижении, поощрении и дальнейшем совершенствовании деятельности. Подготовка политического класса управленцев должна предусматривать формирование стратегического мышления направленного на национальный путь экономического развития, на основе традиций, национального самосознания народа. Разработка программ подготовки лидерского класса с позиций инновационных технологий в области политики, экономики и культуры с учетом специфики национальной социально-политической модели будет способствовать социально-экономической модернизации – главного вектора развития Казахстана.

Цель инновационных технологий в системе подготовки политического класса управленцев открывает новые возможности в сфере содержания и форм подачи этого содержания в подготовке кадров. Чтобы понять какие технологии системы подготовки на данном этапе должны превалировать, необходим систематический мониторинг оценки деятельности управленца. Поэтому особую актуальность приобретает зарубежный опыт инновационных технологий подготовки и оценки функционирующих лидеров различных стран, что важно для Казахстана. Для Казахстана ценным является опыт инновационных технологий подготовки и оценки лидерства США.

Оценка или технологии диагностирования деятельности лидеров является одной из важнейших проблем, так как с помощью полученной оценки решаются вопросы о выдвижении, поощрении и дальнейшем совершенствовании деятельности. С практической точки зрения, диагностирование — это оценка результатов работы. После определения содержания оценки деятельности встает проблема выбора методов диагностирования. Прежде всего, необходимо знать, как выявить наличие тех или иных характеристик и в результатах деятельности, и в личности лидера. Но это еще не все. Для оценки эти характеристики необходимо измерить, причем так, чтобы можно было сравнивать лидеров друг с другом, т.е. необходимы количественные индикаторы, соизмеримые для разных категорий работников. Следующая проблема связана с процессом оценки. Здесь также возникает много вопросов.

Где и кто должен оценку проводить? Как часто? Как оформлять результаты, какие использовать технические средства? Получить ответы на поставленные вопросы позволяет Центр креативного лидерства США [2], которым разработана система технологии оценки. Анализируемая нами система развития творческого лидерства состоит из трех этапов. Первый этап представлен процессом обучения и затем дальнейшим планированием деятельности лидера, включает потребности заинтересованных сторон по разработке оценки и выявления имеющихся ресурсов. Второй этап предусматривает подбор методов и проведение самой оценки. Заключительный этап состоит в использовании результатов полученной оценки. Развитие организации будет наиболее эффективным, по мнению исследователей данной проблемы, если будут использоваться различные возможности для обучения в течении определенного периода, согласно организационным целям. Организационные цели должны реализоваться в цикле дискретных моментов времени: оценка, практика и обучение. Именно циклический характер оценки позволяет организациям планировать индивидуальное и групповое развитие процесса обучения лидерству. Происходящие изменения в обществе являются нормой для многих организаций, и полученные оценки могут быть инструментом для дальнейшего укрепления и развития организационного обучения, которые должны рассматриваться как непрерывный переход к следующему этапу. Такой подход является гибким процессом получения достоверных результатов оценки по развитию лидерства, постоянно повышая индивидуальное, групповое и организационное обучение (Прескилл и Торрес, 1999).

Центр креативного лидерства (CCL) на основе этого подхода, но с некоторыми изменениями в терминологии предлагает акцентировать свое внимание на развитии лидерства на первом этапе. На первом этапе этой системы уделяется особое внимание оценке, которая включает в себя обучение и планирование деятельности, на основе полученных результатов, которые являются актуальными и продуктивными и которыми должны руководствоваться оценщики. Мероприятия, направленные на получение оценки включают: — выявление заинтересованных сторон в объективной оценке; — определение цели оценки; — определение имеющихся ресурсов; — определение уровня и типа воздействия, результатов ожидания; — подготовку вопросов для оценки; — выбор потенциальных методов сбора данных.

В идеале эти мероприятия в сочетании должны учитывать интересы всех сторон, чтобы помочь заинтересованным сторонам выработать общее понимание представленных вопросов, цели и роли результатов оценки. Сочетание различных видов и методов оценки помогает обеспечить объективность и эффективность всех процессов и ответить на вопрос «Как сконцентрировать свои вопросы для оценки проектов?» Такая комбинация поможет подобрать соответствующие правильные вопросы.

Следующий этап – это разработка проекта процесса проведения оценки. Этот этап представляет собой фокусировку плана подбора методов измерения и интерпретации степени происходящих изменений. Для управления сложностью оценки проекта необходимо изучение преимуществ и недостатков различных методов оценки, которое должно предшествовать стадии фокусировки разработки проекта.

Именно на этом этапе определяются методы сбора информации. Заключительный этап цикла – это использование результатов оценки, которые часто упускаются из виду. Как правило, результаты оценки составляет и представляет группа по оценке, которая включает в себя и оценку ключевых заинтересованных сторон таких, как например, персонал и участники. Эта команда может также сделать предварительные рекомендации к действию. Но позиция ССL такова, что организационное обучение является конечной целью хорошо продуманной и профессионально выполненной оценки.

Представление отчета с рекомендуемыми действиями недостаточно для достижения этой цели. Осуществление и мониторинг плана действий, который возникает из полученной оценки, должен гарантировать, что такое обучение будет иметь место. Идеальным временем для планирования оценки является то время, когда организация не загружена экстренными заданиями и отчетами.

Оценка будет эффективна, если будут учтены интересы всех заинтересованных сторон. Выявление заинтересованных сторон должно быть сфокусировано на таких вопросах: «Кто конкретно будет зависеть от результатов оценки? Определены ли цели, задачи, предмет и объект исследования? Есть ли достаточные ресурсы – материальные средства достаточное количество времени у персонала для проведения оценки? Будет ли создана приятная психологическая атмосфера? Как будет воздействовать процесс оценки на коллектив организации? Каким определен конкретный период времени, в течение которого будет происходить процесс оценивания? Все ли этапы учтены в плане? Какие последствия могут быть по ожидаемым результатам: краткосрочные, среднесрочные или долгосрочные? В каком виде должны быть представлены результаты оценки? Какие именно вопросы должны быть отражены в оценке, предложенные заинтересованными сторонами? Как определить заинтересованные стороны? Заинтересованными сторонами могут быть люди, как внутри, так и за пределами организации, которые будут оцениваться также и по результатам самооценки. Если заинтересованные стороны не будут принимать участия в разработке вопросов оценки, то какой бы методика логичной и системной не была, она не будет отвечать цели данного исследования.

Следовательно, результаты не будут достоверными. Чтобы избежать потерю времени и ресурсов, очень важно определить участие заинтересованных сторон, в начале процесса проектирования оценки. По результатам полученной оценки заинтересованные стороны должны понять: — что результаты показывают, — какие необходимо сделать перемены: в кадрах, в самой организационной системе, — постановку новых целей по совершенствованию данного проекта. Важным моментом является то, что группы заинтересованных сторон должны быть нацелены на использование результатов оценки для реализации конструктивных изменений.

Идентификация заинтересованных сторон предусматривает необходимость определения и фиксации всех заинтересованных сторон в организации, которые будут участвовать в проекте оценки. При определении заинтересованных сторон необходимо включить в проект: — разработчиков проекта оценки, — тренеров, — человеческие ресурсы (персонал, потенциальные участники, менеджеры, сотрудники, которые будут принимать участие в проекте оценки, а также группа финансирования данного проекта). В настоящее время исследователями США разрабатываются и сопоставляются различные методики диагностирования, но общепринятой процедуры, которая была бы универсальной, пока нет. Как правило, оценка результатов труда непосредственно характеризует достигнутые цели. Их сопоставляют с конечными целями организации. Они основаны на установлении для каждого руководителя ясных и четких целевых показателей, на которые он должен “выйти” к определенному сроку.

В ходе оценки, осуществляющий ее эксперт (нередко это руководитель более высокого ранга), относит деятельность руководителя к одной из оценочных категорий. Особая роль в оценке отводится процессу оценки. Акцент нередко переносится на коммуникативные качества личности. При этом широко используется метод экспертных оценок, для успешного проведения которого очень важно тщательно подобрать компетентных специалистов, создать в организации атмосферу психологической комфортности. Поэтому эффективность результатов и объективность во многом зависят от степени, уровня подготовленности членов экспертной комиссии к осуществлению такой работы.